La teoría del iceberg de la selección de personal

La teoría del iceberg de la selección de personal se centra en las competencias de los empleados. El nivel de competencia de un empleado en diferentes áreas determina su potencial para cumplir con los estándares de una posición específica. Por ejemplo, un vendedor promovido para ser gerente de ventas no solo requiere ambición, sino que también necesita la capacidad de motivar a los empleados. Como propietario de una pequeña empresa, puede evaluar a su personal a través de observaciones y entrevistas para determinar sus competencias y colocarlas en consecuencia dentro de su organización.

El modelo iceberg

El modelo del iceberg contiene seis competencias: habilidad, conocimiento, rol social, autoimagen, rasgos y motivos. La habilidad y el conocimiento se encuentran en la parte del iceberg que se encuentra sobre el nivel del agua, que se puede ver fácilmente. Las dos características representan el 20 por ciento de las competencias de una persona y son relativamente fáciles de determinar. El rol social, la autoimagen, los rasgos y los motivos se ubican en el iceberg debajo del nivel del agua, ocultos al ojo humano. Estos representan el 80 por ciento de las competencias de una persona, pero son mucho más difíciles de evaluar que la habilidad y el conocimiento.

Determinación de competencias y características

Determinar el conocimiento y la habilidad implica evaluar a un miembro del personal o pedirle que demuestre una habilidad. Determinar la comprensión de un empleado de su rol social implicaría observar su comportamiento en relación con la posición de su personal. Por ejemplo, tenga en cuenta si un empleado trata a sus compañeros de trabajo con respeto y trabaja con ellos para lograr objetivos relacionados con el negocio. Además, busque señales para obtener información sobre la autoimagen de un empleado. Por ejemplo, un empleado con una autoimagen negativa puede mostrar comportamientos agresivos como alardear, criticar a otros y acosar. O el empleado puede mostrar comportamientos pasivos, como letargo, aumento de ausencias y falta de motivación. Determinar rasgos y motivos también implica observación.

Documentando observaciones

Al determinar las competencias clave de un empleado, la documentación resulta útil. Por ejemplo, si observa que un miembro del personal muestra características de liderazgo, escriba notas con respecto a la fecha, hora, contexto y detalles. Además, incluye el resultado. Por ejemplo, escriba cómo reaccionaron sus compañeros de trabajo a su comportamiento. Toma notas de inmediato para que no te olvides. Use palabras descriptivas que describan con precisión los comportamientos, rasgos o motivos del empleado.

Información Adicional

Como complemento de la observación, hable con los compañeros de trabajo de un miembro del personal para conocer sus opiniones. Haga preguntas específicas basadas en las competencias o características que está investigando. No base sus decisiones de selección de personal en una fuente u observación. Todos cometemos errores de juicio y errores. En su lugar, considere todas las fuentes y observaciones.