Análisis de Six Sigma Business Scorecard

Las empresas que realizan un programa Six Sigma para eliminar defectos en un proceso necesitan una forma tangible de saber si están progresando. El cuadro de mando integral proporciona un anclaje concreto para que un proyecto establezca puntos de referencia para defectos cercanos a cero, alinee o realine los procesos con la estrategia corporativa y la estructura organizativa, y mantenga al personal enfocado en los aspectos financieros y no financieros de los objetivos de un proyecto desde la perspectiva de los clientes. Un cuadro de mando empresarial Six Sigma ofrece a los líderes un canal para comunicar las intenciones y a los gerentes un sistema para cuantificar los pasos realizados hacia aquellas intenciones en las que incluso los empleados de primera línea pueden contribuir.

Financiero

Por lo general, la primera sección de cualquier análisis de negocios, la sección financiera se enfoca en el estado fiscal actual de la compañía y los objetivos futuros a alcanzar antes de que los líderes consideren que un proyecto es exitoso. El cuadro de mando podría medir los rendimientos como inversión o capital, flujos de ingresos y niveles de flujo de efectivo, o márgenes de ganancia bruta y neta.

Cliente

Los proyectos Six Sigma definen el valor de un producto determinado en función de lo que los clientes están dispuestos a pagar; Los aspectos o características que los clientes no desean o esperan pueden considerarse desechos o incluso defectos. El cuadro de mandos puede medir el progreso utilizando la cuota de mercado, la retención o la tasa de negocio repetida, los resultados de satisfacción o lealtad declarados, o los puntajes de desempeño específicos, como para la entrega según lo prometido o el cumplimiento de los criterios especificados por el cliente.

Procesos internos

Una vez que haya establecido las expectativas generales del cliente y las métricas específicas para la Sección 2 del cuadro de mando, puede determinar qué procesos internos evaluar para mejorar. Los procesos internos a evaluar pueden incluir la cantidad de actividades o tareas involucradas para cada función de manufactura, si las actividades se duplican entre departamentos o funciones, si se puede automatizar cualquier proceso, dónde se producen cuellos de botella o qué tan bien se alinean los procesos dentro de los departamentos correspondientes.

Aprendizaje y crecimiento de los empleados

Por último, pero no menos importante, evaluar la dinámica humana en la ecuación. Una vez que haya minimizado la rotación y establecido, el personal adecuado se coloca en las posiciones correctas para su conjunto de habilidades, aptitudes e intereses, puede medir la satisfacción en el trabajo, la precisión de las comunicaciones, la alineación de los empleados con los objetivos de la empresa y las oportunidades de capacitación ofrecidas en lugar de las tomadas.

Mediciones SMART

Revise los objetivos generales del cuadro de mandos para asegurarse de que coinciden con la estrategia de la empresa. Al establecer parámetros específicos, use el acrónimo SMART para garantizar objetivos manejables: específicos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos. Luego tome las medidas iniciales, llamadas medidas "iniciales", para establecer la línea de base; Las medidas de "retraso" se recopilarán al final del ciclo o proyecto para comparar si ha progresado hacia los objetivos.

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